Мераб Елашвили: В российском бизнесе с кем-то договориться — это свернуть горы.

Мераб Елашвили прославился тем, что в 90-е гг. завез на российский рынок «Киндер-сюрпризы», популярные у детей до сих пор. Но первые серьезные деньги он заработал на другом. «Свой первый миллион я заработал на дистрибуции товаров известных европейских производителей, — рассказывает предприниматель. — Импортировали синтетические ковры из Бельгии и покрывала из Испании, достаточно быстро получив контроль над 25% коврового рынка. К коврам добавилась посуда из Китая и колбаса с сосисками из Германии и Франции». С самого начала и до сих пор Мераб работает в партнерстве с родственниками — родным братом Георгием Бен-Элом и свояком Романом Шамиром. Он не раскрывает их доли в общем бизнесе, а также оценку компании, но участники рынка уверены, что контрольный пакет — у Мераба. Троица, по словам Мераба, в начале бизнес-пути пробовала себя во всем — занимались недвижимостью и много чем еще, в том числе первыми привезли в Россию шоколадные яйца, со смехом вспоминает бизнесмен, называя их «своей визитной карточкой».

После долгих проб ставка была сделана на ресторанный бизнес. Начали в 1997 г., получив франшизу на открытие пиццерий Sbarro. «Сетевой ресторанный бизнес по своему внутреннему процессу подобен ритейлу, но с единственным отличием — это индустрия гостеприимства, — рассказывает Мераб. — Я родился в Грузии, где такие понятия, как гость, радушие, застолье и щедрый стол, — это не просто слова. Это суть всего, чем живет этот народ. Мне всегда было интересно развиваться в этом направлении, именно поэтому я здесь». Сейчас у «Планеты гостеприимства» в собственности и управлении более 300 ресторанов в 50 городах России, Молдавии, Азербайджана и Чехии. В интервью «Ведомостям» Елашвили объяснил, почему он не стремится к лидерству в отрасли, об отношениях с конкурентами и чиновниками.

— Вы — собственник — сами руководите холдингом. Почему?

— Я просто коммуницирую с людьми, а управляют другие. У меня хорошая команда! Не работа, а удовольствие (смеется). Вчера я, например, закончил интервью с соискателем в три часа ночи, потом у меня еще была встреча с топ-менеджером компании, потом он уехал домой, а я еще что-то читал, приехал в полшестого домой. Казалось бы, зачем мне это нужно, если в пять утра уходишь и знаешь, что в 10 утра уже новая встреча. Так нельзя, тем более мне же не нужно ни перед кем отчитываться, меня не уволят, если я с кем-то не встречусь, но мне это нужно. У меня столько проектов, столько идей, сам я не в состоянии все это сделать. Нельзя сказать, что я профессиональный CEO, я в основном трачу время на поиски идей и вдохновение моей команды. Многим со мной нелегко, я достаточно требовательный, себя не берегу и от других жду того же самого. Не все выдерживают темп работы со мной, но кто выдерживает, потом получают от этого драйв.

СТРОИТЬ БИЗНЕС СТАЛО БЕЗОПАСНЕЙ

— Вы в бизнесе уже более 24 лет. Как за это время изменились правила игры?

— С каждым годом российский бизнес становится все более похожим на международный. Он стал проще, цивилизованнее: строить его теперь безопаснее, все более предсказуемо. Однако большинство компаний сейчас все сильнее ощущают рост уровня конкуренции. Цена ошибки сегодня гораздо выше. Лидирует тот, кто способен максимально удовлетворить запросы и пожелания гостей.

— В чем главное различие российского ресторанного рынка и западного?

— У нас рынок очень молодой, нам еще далеко до того времени, когда один контракт может быть сразу на 100 точек, как это происходит, допустим, в Америке. Например, захотел войти в Walmart или Tesco, подписываешь договор и становишься владельцем сразу 500 точек, которые должны открыться за три года. У нас же по каждой точке разные условия, разные потоки. Даже большой бизнес пытается по каждой точке что-то отторговать. Мы не до конца пришли к цивилизованному управлению. В России нет такого масштаба. Посмотрите, в Америке четырехзначные цифры, есть и 5000, и 20 000 заведений. А у нас самая крупная сеть даже на уровне маленьких киосков — 600-700.

— Сколько сейчас у компании ресторанов и какая доля франчайзинговых?

— 302. Из них 66 франчайзинговых.

— Какие у компании планы по открытию? Есть ли долгосрочная стратегия развития?

— Сейчас в процессе строительства у нас около 30 объектов. За 2013 г. откроем 70 ресторанов и вложим в это порядка $40-50 млн. К сожалению, открытие новых заведений зависит не только от нас, сильно влияют на этот процесс торговые центры. До конца года у нас будет примерно 380 точек с учетом франчайзинговых. Если мы продолжим развиваться такими темпами, то через три года реализуем долгосрочную стратегию и будем иметь более 1000 заведений. Вообще, я хочу — и думаю, мы это сделаем, — с 2015 г. ежедневно открывать по одному ресторану, учитывая, что в одной ресторанной зоне на фудкорте мы сегодня строим сразу несколько концепций, стараясь объединить итальянскую, восточную, русскую и паназиатскую кухни. Качество будет поддерживаться за счет мотивированного персонала. Еще есть время, чтобы отстроить все процессы так, как надо. Реально ли это, будет понятно в середине 2014-го.

— Получается, что если до конца года вы выполните план, то по количеству заведений «Планета гостеприимства» станет крупнейшим ресторанным холдингом.

— Время покажет. Наши коллеги по отрасли тоже не сидят на месте, развиваются. Мы не стремимся кого-то опередить — можно иметь 1000 ресторанов, но по прибыльности они будут как 300. Мы не стремимся быть первыми, мы стремимся быть лучшими для наших гостей. Стать крупнейшими не самоцель, главное — удерживать ведущие позиции в отрасли, и не один год.

— Один из крупнейших игроков на ресторанном рынке России — «Росинтер ресторанс холдинг» — приостановил развитие и даже закрывает некоторые заведения.

— Мы тоже иногда закрываем точки. Это нормальный процесс. Где-то мы ошиблись, просчитались, и это не стыдно. Это наш опыт — его нельзя купить или научиться по книге. Лет пять назад все пытались оторвать себе кусок территории, наращивали количество ресторанов. Тогда в моде было IPO, и для этого был нужен быстрый рост. Сегодня каждая точка должна иметь позитивный денежный поток, если это только не маркетинг, когда присутствие в этом месте необходимо. Если бы я не закрывал какие-то рестораны, у нас их было бы на 150 больше. Бизнес есть бизнес, надо двигаться дальше, делать его успешным, вкладывать энергию туда, где это требуется.

— Но «Росинтер» заявил о закрытии именно неуспешных концепций.

— Это, конечно, другое дело. Мы свои не сворачиваем, потому что считаем их достаточно зрелыми и прибыльными. Каждая из них находится на разном уровне. Я гонюсь не за количеством, а за качеством. Хочу, чтобы все заведения, которые мы открыли, были прибыльными и выходили на тот уровень окупаемости, который мы запланировали. Но рынок сегодня очень жесткий, и многие торговые центры ведут себя непрофессионально: появляются новые игроки, и начинающие готовы платить большую аренду, не понимая, как строится этот бизнес. Нам иногда тоже приходится идти на эту провокацию, порой мы отказываемся и не заходим в какие-то центры.

ЦЕННОСТЬ «ФИШКИ»

— Компания развивается в основном органически. Вам интереснее создавать собственные проекты или можно ли ожидать сделок M&A?

— Развиваться только за счет поглощений невозможно. Как и невозможно создавать компанию, в которой будет очень много брендов, — будут теряться какие-то фокусы. К нам поступают предложения по покупке из Москвы и регионов, мы их рассматриваем. Люди, осознав, какой это непростой бизнес, хотят выходить из проектов, но мы если и будем что-то покупать, то только те проекты, которые можно реконструировать под наши бренды, а не добавлять в свой портфель существующие проекты. В сентябре мы вывели на рынок новый бренд LikeX, на низком старте новая концепция Crazy Chicken. Для их разработки мы привлекали внешних консультантов, устраивали мозговые штурмы, спорили, обсуждали. Идея LikeX возникла, когда мы хотели провести рестайлинг «Восточного базара». Сегодня уже работают два ресторана сети в торговых центрах «Европейский» и «Золотой Вавилон Ростокино». До конца года откроем еще один ресторан в торговом центре «Метрополис». Это очень интересная и понятная, как мне кажется, концепция, которая будет востребована — подобных предложений на рынке нет. Все блюда готовятся на шпажке — овощи, фрукты, морепродукты, рыба, мясо. Шпажка стоит от 35 до 55 руб., т. е. человек может попробовать три разных шпажки всего за 120 руб. Если все получится, то со следующего года будем масштабировать этот проект. В сетевом бизнесе очень важна легкость копирования: если придумываешь какую-то «фишку», она должна легко повторяться как в Москве, так и в Новосибирске, без потерь качества, минимизируя ошибки персонала. С LikeX мы все именно так и выстроили — все должно быть по стандарту. Crazy Chicken — это другой сегмент: средний чек будет 500-600 руб., некий микс форматов fast casual и table service, когда в демократичном ресторане можно быстро и недорого поесть. В Crazy Chicken будут представлены разные блюда из курицы, но с акцентом на мексиканскую кухню. До конца года точно откроем одно такое заведение. В отличие от LikeX это гораздо большие инвестиции. LikeX — это $200 000-300 000, Crazy Chicken — $0,8-1 млн, это без учета вложений в разработку концепции и т. д. Думаю, эти два направления хорошо дополнят наш портфель.

— В прошлом году была закрыта сделка по покупке ресторанов «Елки-палки» и «Маленькая Япония» у Alfa Capital Partners. Кто был инициатором сделки? Когда сделка была закрыта, вы говорили, что они были не настолько эффективны, как в 2007 г., когда Alfa только купила компанию у Аркадия Новикова.

— Инициатива исходила от нас. Я за «Елками-палками» наблюдал не один год. Мне нравится этот бренд. Пару лет назад даже хотел что-то похожее сделать у себя, а когда появилось на рынке предложение от Alfa Capital Partners, мы сразу сели за стол переговоров. В цене мы не проиграли, уверен, мы заплатили намного меньше того, что они заплатили при закрытии сделки с Аркадием Новиковым. Он умеет создавать хорошие проекты, но любой проект необходимо постоянно поддерживать. После покупки сетей нам многое удалось исправить, изменить. Прошлый год во многом для нас был периодом диагностики и построения новой системы ценностей и жизни брендов. Параллельно решали самые острые проблемы, без чего нельзя было двигаться дальше. Однако мы смогли развернуть негативный тренд по динамике выручки и рентабельности. Единственно, нам понадобилось чуть больше времени на интеграцию, чем мы думали. Когда я говорю об интеграции, я не имею в виду только бухгалтерию или тренинги с персоналом, главное — это совмещение двух культур. Слияние двух бизнесов — это не так просто, как кажется со стороны, тем более это было наше первое приобретение. Нам казалось, что у нас есть опыт и мы быстро с этим справимся. Сейчас при покупке нового крупного бизнеса мы уже будем подготовлены намного лучше.

— Сейчас у холдинга есть русская, японская, итальянская, паназиатская кухни. Что из этого наиболее популярно у россиян?

— Итальянская, потом русская и японская кухни. Аналитики, например, говорят: у японской кухни падает выручка. Возможно. Особенно после заявлений определенных проверяющих структур о том, что суши — это некачественный продукт. Люди ведь прислушиваются ко всему, что в СМИ говорят. Мы подобного спада не наблюдаем: все места в кафе заняты, у успешных брендов популярность остается. Не хочу никого обижать, но я не верю российской статистике и аналитике. В России индустрия питания очень непрозрачная, поэтому главное для гостя, чтобы было вкусно и в ресторанах была хорошая атмосфера, а у персонала горели глаза. В «Елках-палках» все блюда готовятся по-домашнему. У этой концепции большое будущее. Итальянская кухня также хорошо развивается. Наверняка любой человек, который ел пиццу, слышал о Sbarro. Паназиатская кухня также пользуется сегодня популярностью, но пока гости аккуратно проявляют интерес к концепции Yamkee. Еще рано говорить о рентабельности — концепции чуть больше года, но даже то, что сегодня бренд объединяет 28 ресторанов в 14 российских городах, включая две франчайзинговые точки, является хорошим показателем развития. В ресторанном бизнесе постоянно необходимо что-то улучшать, решать, перестраивать, это не та отрасль, где навел порядок и расслабился.

ОТОРВАТЬ КУСОК ПОБОЛЬШЕ

— Кто для вас на сегодняшний день главный конкурент на ресторанном рынке?

— Если смотреть на глобальную структуру компании, которую мы построили, — мультибрендовую, то прямых конкурентов у нас нет: в нашем портфеле множество успешных брендов, разных кухонь, других таких структур нет. Единственно, у нас нет ресторанов премиум-сегмента.

— Почему «Планета гостеприимства» не заходит в премиум-сегмент, неужели не хочется создавать концептуальные рестораны, как Ginza или Novikov Group?

— Все дело в продвижении ресторана. Массовый сегмент требует одного подхода, премиум — другого. Вся эта вынужденная публичность, общение со звездами, шоу-бизнес, без которого ты просто не продашь свой дорогой ресторан, не по мне, я не светский человек и в принципе аполитичен. У меня много друзей среди известных людей, но это дружба, а не работа. Моя среда — это бизнес, социально-общественная деятельность, предпринимательство во всех его аспектах.

— Не пытались ли договориться с отечественными лидерами рынка — «Магнитом», X5 Retail Group о совместном открытии?

— В российском бизнесе с кем-то договориться — это свернуть горы. Каждый пытается оторвать себе кусок побольше. К тому же в магазины, представленные крупнейшими ритейлерами рынка, идут люди, как правило, за дешевыми продуктами после работы либо бабушки и дедушки и мамы с маленькими детьми, абсолютно не настроенные на отдых в ресторане. Расположение тех же «Магнитов» нас также не устраивает. В итоге с такими перспективами по выручке мы будем падать, а не прирастать. Если говорить о таких сетях, как «Перекресток», расположенных в основном в торговых центрах, то вход в большую семью X5 — кто знаком с этим рынком, меня поймет, — далеко не простой. У них и так все отлично, чтобы еще с кем-то делиться. Мы еще не пришли к прозападному мышлению и управлению бизнесом. Однако нам удалось договориться об открытии в «Перекрестках» трех ресторанов Yamkee до конца года. А дальше будет видно.

— Недавно компания заявляла, что готова инвестировать 1,5 млрд руб. в открытие на вокзалах и в аэропортах. Насколько легко договориться с управляющими компаниями транспортных хабов?

— В нашей стране ни с кем нельзя легко договориться (смеется). Если кто-то какую-то позицию занимает, он думает, что он такой великий и всемогущий. Но с РЖД у нас достаточно теплые отношения, поэтому мы подписали соглашение на развитие ресторанов и реконструкцию вокзалов по всей стране. Сейчас мы представлены только двумя заведениями на Курском вокзале и открываем «Елки-палки» на Казанском. Мы готовы модернизировать вокзалы, чтобы не было так: здесь хорошее заведение, а напротив стоят ларьки и торгуют какими-то блинчиками, пончиками. Если они хотят привлечь хороших инвесторов, такого быть не должно. В Москве, например, уже многие вокзалы привели в хорошее состояние. Рассчитываю, что со следующего года мы будем активно открываться по стране, но это зависит от дирекции вокзалов — насколько они будут выполнять свои планы по реконструкции. Сейчас на некоторых вокзалах плохие коммуникации, нет вентиляции и т. д., то есть площадки не готовы под строительство ресторанов. В аэропортах мы тоже представлены: в «Шереметьево» — пятью брендами и еще откроем «Елки-палки»; в «Домодедово» сейчас открываем три ресторана: Sbarro, Yamkee и «Елки-палки»; во «Внуково» есть Sbarro, в «Кольцово» — два ресторана (Sbarro и «Восточный базар») и строятся еще три (два «Елки-палки» и один Yamkee). До конца года откроем мультибренд в аэропорту Владивостока. Присматриваемся к другим аэропортам — сейчас их тоже активно скупают и реконструируют, хотим заходить на этом этапе. Но иногда на успехах «Домодедово» или «Шереметьево» у многих едет крыша, маленькие аэропорты просят не совсем адекватную ставку. Мы готовы платить, но не готовы идти на все, лишь бы там открыться.

— Как отслеживаете качество работы в регионах? Единая ли для всех сеть поставщиков или региональные партнеры смогут сотрудничать с какими-то местными компаниями?

— У нас есть собственное предприятие в Мытищах, где производится почти вся продукция для ресторанов, собирается и оттуда развозится. Но предприятие уже работает на пределе мощностей. Поэтому сейчас компания строит новый распредцентр и новое производство. Думаю, до конца года мы его презентуем. Вообще, я хочу отдать это направление бизнеса на аутсорсинг, если найдется компания, готовая удовлетворять все наши потребности. Производственный центр для ресторанной компании — это как сердце организма. Если не поставят какой-то товар, что ты будешь делать? Новый комплекс должен обслуживать 1500-2000 точек, и через 3-5 лет его мощностей нам также будет недостаточно, поэтому нужно, чтобы кто-то занимался этим отдельно. В регионах мы закупаем многие продукты на месте. Франчайзинговым партнерам мы разрешаем закупать продукцию самостоятельно, кроме той, которая, мы считаем, влияет безусловно на качество, единые стандарты сети. Но овощи, масло, фрукты разрешаем им по нашим стандартам закупать у своих местных компаний.

— В этом году Россия после семи лет запрета открыла российский рынок для грузинского вина. Появится ли оно в ваших ресторанах?

— У нас заключены долгосрочные договоры с крупнейшими поставщиками хорошего вина из Италии, Франции, Испании и других европейских стран, и нас пока все устраивает. Если я родом из Грузии, это не значит, что я должен открывать только грузинские рестораны, есть исключительно грузинские блюда и продавать в своих ресторанах только грузинское вино (смеется). Это было бы уже слишком. Вообще, моя вторая родина — Израиль, там могила моего отца, поэтому израильское вино мне даже ближе, к слову, я пью только кошерное вино. Но на перспективу — почему бы и нет, если поставщики предложат нам комфортные условия для сотрудничества?

НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ

— На рекламной растяжке ваших ресторанов в аэропорту «Шереметьево» обозначен еще один бренд — Franklin’s, который не входит в «Планету гостеприимства». Это ваш личный проект?

— Franklin’s roll & burger — партнерский проект, им холдинг не управляет, там отдельный менеджмент. Это партнерство с людьми, можно сказать — с моими друзьями, которые не известны в ресторанном бизнесе, они занимаются трейдингом. Однако идея действительно принадлежит мне. Ребята обратились с предложением сделать интересный концепт, мы его проработали, вывели на рынок. Изначально проект назывался иначе — «Мимоходом», тогда в меню были только роллы, но потом мы пришли к названию Franklin’s и добавили бургеры, сегодня работают три точки. Вкусно получилось — когда бываю в аэропорту, обязательно захожу туда. Ребята много работают и делают все для того, чтобы эта концепция была прибыльная. Возможно, через какое-то время этот проект и войдет в холдинг. Пока что концепция не готова для масштабной экспансии, но я надеюсь, что она сможет конкурировать с лидерами рынка. Я не говорю об оборотах, просто Franklin’s может «сказать свое слово». Например, в Америке представлено несколько десятков разных концепций заведений, которые специализируются на бургерах. А у нас их максимум 3-4 на слуху. Так что с точки зрения бургерных в России непаханое поле.

— Вы пробуете себя в новых отраслях — например, недавно заявляли, что планируете открывать сеть хостелов. Как развивается этот проект?

— У нас уже есть три хостела под брендом Bear Hostel на 230 мест — это совместный бизнес. Там у нас есть партнер — Даниил Мишин, ему 20 лет, талантливый парень: создал сеть хостелов, сумел найти нишу, в которой можно и нужно развиваться. Он очень похож на меня, когда мне было 20 лет, но более умный (смеется). Даниил — управляющий партнер, занимается оперативным управлением, но мы вместе принимаем стратегические решения в процессе нейминга, по выбору дизайна, какие места брать. Параллельно мы развиваем еще один концепт хостелов и гостиниц экономкласса. Сейчас разрабатываем как раз дизайн, проводим маркетинговые исследования. Региональные чиновники зовут нас к себе, но мы пока хотим развиваться на уровне Москвы, потом выйти в Питер и уже после — в другие города-миллионники. Когда сделаем штук 5-10, задумаемся о франчайзинге. Хочу, чтобы через три-четыре года было примерно 5000 мест в хостелах и около 1000 мест в гостиницах. Сейчас мы пытаемся получить у Москвы недвижимость в долгосрочную аренду. Они говорят, что очень хотят получить такие проекты, но, когда разговор идет более конкретно, они «не до конца» нас слышат. Однако ведь это нужно не только бизнесу, но и городу, потому что, если мы хотим развивать туризм на федеральном уровне, должны быть не только пятизвездочные отели и старые, оставшиеся не реконструированными еще со времен СССР гостиницы. А мы предлагаем новые проекты, достаточно продвинутый экономкласс, который на Западе пользуется большой популярностью среди путешествующей молодежи. Мы говорим: дайте участки или здания, мы их реконструируем, решим городскую проблему и удовлетворим свои потребности как бизнеса. Нам говорят: «да-да-да», но пока ничего не происходит. Теперь, когда выборы мэра Москвы закончились с положительным для меня исходом, надеемся, город будет больше внимания к этому проявлять.

— У вас подрастают трое детей. Интересуются ли они вашим делом?

— Мой сын всем интересуется — не только бизнесом: почему я так одет, куда я иду и зачем (улыбается). Он очень активный. Они знают, чем я занимаюсь, поддерживают меня. К сожалению, я им уделяю мало времени, когда в России. Когда мы уезжаем за границу — я с ними, вообще ими больше занимается супруга. Мои дети достаточно умные и красивые, старшая дочка поступила в МГИМО, младшие учатся в британской школе, болтают на четырех-пяти языках. Я в 13 лет так не мыслил, хотя был очень активным. Но они такие вопросы задают, сейчас растет интеллектуально совершенно другая молодежь, и это радует. Сейчас мир развивается так, что не стоит ничего навязывать своим детям. Если они захотят — пусть доказывают, там видно будет. Может, они придумают что-то более успешное. Главное — чтобы дети чувствовали себя хорошо и уверенно. Но это не значит, что я построил дело и они могут прийти и делать с компанией, что захочется. Компания — это больше, чем я. Не то что мои дети — я не имею права легкомысленно к ней относиться. Она уже такого размера, в ней столько сотрудников, у них есть семьи, определенная надежда, потому что они поверили и пошли в мой холдинг. Они знают, что я не сделаю какую-то глупость, что не только я не останусь ни с чем, но и мои сотрудники в какой-то момент не лишатся средств к существованию.

Ведомости